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从廖志文20多年的成长历程中，我们能体会和理解到什么?
——体会到“承诺”、“选择”和“行动”之间的关系，理解到“专注”在一个工业设计师成长过程中的重要性;
——体会到消费者的需求、企业的要求和设计师的追求之间的关系，理解到为顾客提供满意服务的过程中，工业设计师“专业”的重要性;
——体会到企业往价值链的高端攀升成为一个不可逆转的趋势，理解到一个工业设计师在成长过程中，角色动态转换的重要性。
回头望，悠悠远去，廖志文在工业设计领域20多年一路走来，留下他依稀模糊的脚印，但有三个脚印清晰可见，那就是“专注”、“专业”和“价值”，他昭示着一代设计师的成长历程。
往前看，作为一个设计公司的老板，廖志文的公司就设在广东工业设计城，紧挨着蜚声国际的德国红点(Red Dot)工业设计奖的中国办事处。“红点”对从本土制造企业成长起来的设计师廖志文带来思考：“红点”代表了西方工业文明的审美价值观。那么，伴随着世界经济的东移，如何唤起国人对中国文化的自信，建立全新的亚洲价值观，帮助企业培育出世界著名品牌，实现从“中国制造”到“中国创造”的转变?这种想法逐渐成为廖志文的一种使命感。
专注
1991年，廖志文毅然扔掉收入稳定而且休闲时间充裕的中学教师这一“铁饭碗”，来到深圳寻找属于自己的天空。经过十几天地毯式的艰苦求职，廖志文终于找到一份在外资电器厂做美工的工作。事实上，廖志文还有其他的选择，但因为电器厂的老板亲自面试，这多少让廖志文有些受重视的感觉;更重要的是，廖志文觉得那个老板“懂行”：当老板叫廖志文现场画出一个人物肖像的时候，廖志文就被应允过来上班了。就这样，廖志文成为深圳唐锋电器厂的美工，开始了他作为工业设计师的第一个十年的制造业历练生涯。
入职之初的廖志文主要是做一些关于企业文化和企业形象的视觉传达，譬如规范公司的视觉标识、厂区和各部门的导示、对内对外宣传的品牌形象等。值得一提的是，入职唐锋的前半年因为廖志文的待遇低，有朋友要介绍他到其他厂去做人事部主管，但廖志文不为所动。
随之，廖志文被调到开发部去画产品效果图。刚到产品开发部，廖对电器产品还没什么概念，只是按照经理的意图和要求把想要开发的产品画出来。但专注的努力很快就让廖志文不断地充实自身的知识和技能，逐渐成为一名合格的工业设计师;并于1995年底，以研发部唯一的工业设计师身份升任部门经理。
在唐锋十年，廖志文有过数次被高薪挖角，但最终都没有成行，这除了唐锋的老板快速做出回应之外，还有廖志文不舍得这个能给予他专注于工业设计的学习和成长的平台有关。作为台湾最早成立的小家电生产企业之一，唐锋电器厂在从事厨房家用电器的研发、生产、销售及服务方面，有着当时不是一般公司可以比拟的实力。
但2001年，东菱凯琴集团年轻的董事长郭建刚最终促成了廖志文的第一次跳槽。只因为郭建刚的一句话，“你现在的老板年纪大了跌倒了就再也爬不起来了，但我却还可以。”郭建刚只比廖志文大一岁，这种正处于上升阶段的青年人挥斥方遒的意气激起了廖志文要在新天地做出一番业绩的豪情。此外，东菱能给予廖志文更大的发展空间。
在东菱，廖志文由一名肩负着特殊使命的工业设计师，到建立工业设计部，参与公司的经营管理;再到成立创新设计中心，成长为一名真正的设计管理者。当工业设计在推动东菱跨越式发展、受到业界越来越多关注的时候，即使不断有猎头公司向廖志文伸出橄榄枝，而他也再没有动过跳槽的念头，在东菱“专注”又是整整十年。
动了出来开设计公司的念头，是因为廖志文发现中小企业对工业设计的需求很大，但一般设计公司能提供的服务却很有限。而当时，各级政府也在积极扶持工业设计的发展。这让廖志文感觉到，是时候凭自己的专业能力独立门户了。离职东菱初期，廖志文也曾受到像苏泊尔、灿坤等知名电器企业的盛情邀请;但面对从没遇到的高薪，廖志文没有动摇。
2009年初，廖志文成立了自己的六维空间设计咨询有限公司，并下定决心以下半生工业设计实践为“专注”背书。
就这样，廖志文专注于工业设计整整二十年，期间即使由唐锋到东菱、再由东菱到自己开设计公司，都始终离不开工业设计这一令他痴迷和全身心投入的行业，只不过每一次角色的变换给廖志文带来的是更高的追求层次和更广阔的发展空间。
专业
在唐锋电器厂，廖志文最初的角色是一名隶属行政部的美工，直至有一天，老板对廖志文说，“小廖，你的手绘比较好，到开发部去帮忙画产品效果图吧”。廖志文画出的产品效果图出乎意料的好，比例透视准确、材质效果好、配色协调;事实上，素描淡彩一直是廖志文的拿手好戏。就这样，廖志文凭他的绘画的专业能力走上了更为专业的工业设计道路。
随着时间的推移，廖志文在经验丰富的工业设计师的指导下，逐渐领会工业设计的要义;与工程技术人员打成一片，也加速了廖志文对产品的结构和原理的熟悉程度;还有，唐锋电器厂配套完善的五金车间、模具车间、注塑车间一应俱全，几乎任何电器生产的工艺都能找到解决方案，这让廖志文能快速学习各种工艺知识提供了条件，最重要的是对实现自己的很多产品概念提供了极大的便利。当然，其中不可或缺就是廖志文的主观能动性，譬如主动与工程技术人员一起进行样机装配和功能测试，遇到不懂的就问。这样两三年下来，廖志文几乎对厂里所生产的每一类产品都有着深刻的了解，这对于他后来能在产品设计的造型优化、设计创新方面，打下了坚实的基础。
至廖志文离开时，唐锋的工业设计部门不但拥有5名工业设计师，还有平面设计2人，模型制作4人，这对当时大部分制造企业还不知工业设计为何物来说，已是颇具规模了。这都是廖志文一手建立起来的。
2001年3月，廖志文正式到东菱上班。入职的头三个月，廖志文凭自己过硬的专业能力和丰富的实践经验，快速设计出一系列的产品方案。当东菱的业务代表拿着这些设计方案去跟客户洽谈时，产生了立竿见影的效果。这让东菱的董事长郭建刚对发展工业设计更加信心。值得一提的是，虽然东菱之前有设计外包的业务，但受委托的设计公司出的产品设计方案却存在工艺、成本、装配、安规等方面的问题，常常是为造型而造型，对比起廖志文针对消费者的使用需求而做的设计，懂行的客户能立刻分辨出好坏。
工业设计越来越得到董事长郭建刚的倚重，只要有到国内外考察市场、会见重要客户的机会，郭都会带上廖志文。与唐锋电器厂时期相比，东菱给予了廖志文更多高端商务考察，以及和各式客户接触的机会，这逐渐加强了他之前作为专职工业设计师所缺乏的视野和市场知识。
如果说，在入职东菱的前期，廖志文更多是扮演着在设计上亲力亲为、同时参与公司经营决策并依据经营战略实施工业设计的推动者角色;那么，在东菱任职的后半期，廖志文已逐渐转变为一个真正的设计管理者：以满足用户需求为中心，综合运用公司内外的发明成果，统筹考虑科学技术、社会文化、资源环境、市场条件等各方面因素，协调优化产品的研发制造、物流营销、消费回收等各环节，对产品进行系统集成创新。
从2001到2008年，东菱的销售额从1.75亿增长到43.5亿，每年以超过50%的增长速度在高速增长。这与廖志文多年以来辅助东菱建立起自己的设计哲学——设计的延续性与创新性的统一，不可或缺。所谓延续性是指要在设计上体现出对目标市场与顾客的承诺始终如一，即企业是为欧美家庭的厨房增添色彩、提供高品质的厨房小家电;企业的低成本、高品质的经营定位;稳健、注重客户价值的经营风格。而创新性则是通过工业设计能更好、更快地满足目标顾客的需求，不断设计出具有独特价值的产品。这种设计哲学使得东菱在ODM(设计制造)的国际化过程中发挥了重要的作用。
价值·角色篇
如果说当初作为一名绘图员的廖志文在参与工业设计的过程中，更多是扮演者一个产品概念传译者的角色，让工程师理性的效果图“活”起来;那么，在成为一名真正的工业设计师之后，廖志文在产业化的过程中扮演着产品差异制造者的角色。其最为常见的工作内容是：从外观上进行更有美感的优化，让消费者能“喜闻乐见”，产生愉悦感;在造型上进行人机交互的思考，使得产品更贴近目标消费群体、易用性卓越等;还有就是通过设计创新，开发出具有强大性价比的全新产品。
具体的案例有：1996年，廖志文独立设计的手持搅拌机HA3053，独创性地将开关设计成扳机式，彻底改善了以往产品因为要通过安规测试而将开关设计成凹陷状，导致使用时必须用指尖戳按的操作不便问题。这款设计创新的产品还未开发就已接获8万台的订单，开创了小家电靠工业设计的魅力拓展业务的奇迹，并且这一款产品三年时间就为唐锋电器厂带来上百万台的订单。1998年，廖志文设计的碎纸机SD2310，一改传统碎纸机方方正正的外观，视窗和纸盒拉手巧妙结合为一体，整体设计流畅自然，流线跃动的造型仿佛流动的纸。该设计使刚切入碎纸机市场的唐锋电器厂吸引了大量的订单，产品推出的当年就创造了近800多万的利润。
在重视工业设计的前提下，虽然唐锋电器厂一年只开发出十多个产品，但是年销售额可以达到2~3亿元，利润更是可观，达6000-7000万元。平均计算，每个产品的利润超过50元。而国际品牌也青睐于这样的企业，纷纷找上门来贴牌生产，单单是飞利浦就在唐锋委托生产多个产品。
而东菱高速发展的八年，也是不断在低成本环节做实、保持优势的同时，在提高差异性有关的环节，如设计、研发、销售、客户关系等方面不断做强;另外，对小家电行业的关键竞争因素——工业设计领域，进行大量的投入并建立起特定的优势，从而促使企业实现从“成本驱动”到“价值驱动”的转变。
有一个例子最为典型。2005年，廖志文根据西方人喜欢将面包片烤得焦黄，然后在中间夹上一片煎蛋的早餐习惯，设计了一个简约、时尚，既可烤面包又可煮蛋的早餐机XB8002。这个产品在美国市场一推出即深受美国消费者的欢迎，2006年被美国《福布斯》财富杂志评为全美“现代厨房最酷十大厨房用品”之一。当年就销售了110万台，占有美国多士炉市场的60%。原来1个传统多士炉的出厂价格是4美元，一个传统煮蛋器的出厂价格是3美元，而二者功能合一的新产品价格是12美元，产品附加值得到了很大的提升，这就是4+3=12的设计增值公式的由来。
2007年2月，在廖志文的积极推动下，东菱创新设计中心成立，这标志工业设计已经开始超越产品的外观、功能、界面等设计范畴，从制造的层面逐步上升到企业战略层面，成为打造企业品牌的重要举措。在这样的阶段，廖志文扮演着系统创造者和策划者的角色，协助企业对目标市场进行选择，对品牌进行定位，对产品线进行策划，将时尚、高品质和文化等元素融入产品中，体现品牌的独特诉求。用独特的设计风格和卓越的工艺品质为东菱赢得高附加值和品牌忠诚度。
值得一提的是，廖志文一手策划成立了东菱工业设计顾问委员会，囊括了包括清华大学柳冠中教授、石振宇副教授、湖南大学何人可教授、广州美院童慧明教授、广州大学汤重熹教授、香港理工大学李德志教授等国内和香港等顶尖的工业设计专家，共同为企业的工业设计发展战略出谋划策。这开创了国内乃至国外制造企业的先河。
价值·公司篇
廖志文的设计公司起名“六维空间”，以佛教术语寓意，做工业设计应超越三维和四维图，用系统的思维来把握工业设计对制造业的价值撬动作用。
在廖志文看来，自己公司的核心竞争力就在于，能为制造企业提供整体的设计解决方案以及进行系统性的设计创新。这源于自己20年从业经验的知识积累和转移。譬如，六维可以为目标企业提供某一类产品的市场分析报告，而在基于准确的市场判断的基础上，再根据企业本身的资源和能力去进行产品定位，提供产品在设计、制造和推广等方面的系统性解决方案。另外，六维还可根据客户原有的产品进行系统规划和整合，建立能体现企业理念并具有产品标识的产品体系，从而树立品牌价值，为企业未来的发展拓展更广阔的空间。这样的能力远非只画几张图的设计公司能提供;而广大的制造企业也只有通过走这样的道路才能赢得持续发展的利润空间。
廖志文认为，六维的创新设计能力主要来源于三个方面：一是深厚的设计和制造经验;二是敏锐的市场触觉和客户感知能力;三就是设计流程和企业制度的保障。
创业之初，廖志文曾抛出引发行业“公愤”的言论——很多设计公司所做的脱离市场需求依葫芦画瓢的设计是“伪设计”，主要通过招揽没有设计经验的应届毕业生来迎合某些制造企业的非理性低价格要求，在同行中进行低价竞争。言论固然让诸多从业者不爽，但部分设计公司对设计的本质理解不深，提供的设计服务价值不高，这却是行业内不争的事实。
廖志文将寻求设计服务的制造企业分为三类，问题客户、杠杆客户、价值客户。放弃不尊重设计价值只是追求设计低价格，不理解工业设计为何物的问题客户;正确引导和协助对工业设计有一定的理解、试图通过设计改变企业经营状况的杠杆客户，使之转化为价值客户;加强对工业设计有足够认识也愿意为此投入的价值客户的增值服务并与之共同成长。廖志文就曾经在服务过程中因为客户不尊重设计，无视他们的设计建议和市场判断，而毅然终止价值80多万的设计协议。在廖志文看来，绝不能为了眼前的利益毁了设计公司的专业价值和声誉，这就是廖志文的取舍之道。
对于设计流程，廖志文认为，工业设计寻求以人类生活方式为基准的问题解决方案，这本身并没有一个统一的衡量标准。但如果设计的过程规范合理，并且执行有效，这样的设计一定是比较合理可行，且深受消费者欢迎的设计。
在这样的经营理念指导下，廖志文的六维空间设计咨询公司优化了客户结构，不断地往价值链的高端攀升。显而易见，设计行业的客户很多都是价格敏感性很强的低端客户。但是，在六维真正形成工业设计能力后，客户的结构发生了改变，一些国内外知名的品牌或有战略发展规划的中小企业都与六维发生业务关系。这种改变，使六维的杠杆客户向六维的价值客户转变，形成了销售的增加，设计委托订单质量的提高，公司价值创造力的提升。其创新设计的产品，不但巩固老客户、大客户，同时，也发展出认可其设计价值的新客户。
鉴于现在很多设计公司仍然是“为制造业作嫁衣裳” 的生存模式，廖志文领导六维创新了公司的经营模式，主要为：与合作的制造企业“共同投入”，再共同销售、分享利润;此外，利用广交会等商务渠道，通过设计展示与采购商进行直接洽谈并了解市场资讯，避开被制造企业牵制的中间环节，有效沟通客户。总之，绝不以单纯的一次性的设计服务作为公司的主要经营模式，要直面市场，通过真正的设计能力和设计需求与制造企业形成平等性的合作。
虽然六维仅仅成立了两年多，廖志文却已定下了企业的发展目标——中国创新性的标杆设计公司。在公司的激励体制中，提到公司上市的员工待遇。看到很多经营了十年八年的设计公司还停留在温饱线的人可能会对此不以为然，然而，当我们看到风靡全球的苹果公司能够去制造化，打造出富可敌国的“轻资产公司”;那么有什么理由说，中国的设计创新公司就不能上市呢?
