在五大优势行业展开深度布局，致力于成为行业专家，让每单业务的价值最大化
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成立11年，潜龙公司设计出一大批优秀产品。
核心提示：
把根扎进泥土里，和风儿一起越冬，和小鸟一起歌颂春天……2008年，顺德启动首届工业设计博览会，开始翻耕设计产业发展的沃土。5年来，数百家设计相关企业从土壤中破土而出，一时间，百鸟争鸣、百花斗艳。我们发现，行业经过震荡，已呈明显分化趋势。一方面，20%的企业筑实核心竞争力，抓住核心客户，开始往上走；而80%的企业沉淀为基础服务商，靠价格战在红海中求生存。
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成立11年的潜龙设计，见证了顺德工业设计产业从无到有、从小到大的全过程。而其本身，也是产业发展的一个缩影。创业之初，该公司旨在帮助更多的品牌实现成长，越到后来，潜龙的愿景也更加清晰：成为最专业的设计公司，让中国设计受到世界尊重。
2004年，潜龙还是一个16人的小公司，年产值仅为150万元；2012年，公司员工总数达到70人，产值1000多万元。增长的不仅是数字，更为重要的是，潜龙在家电、机械、医疗设备、汽车用品、母婴用品五个领域已开始深度布局，这将为今后的快速发展奠定基础。
创业初心：帮助更多品牌一起成长
“2002年，潜龙是3个合伙人一起创业，大家发现珠三角对设计的需求增长起来了，于是从美的工业设计中心辞了职，创办了公司。”潜龙设计总经理尹晓丽介绍说，创业的初衷，并非是想赚多少钱，而是陪伴更多企业一起成长，从真正意义上帮他们取得成功。因此，在很长一段时间内，股东没有从公司的“利润池”拿走一分钱，而是滚动式用于公司的发展。
“2004年，我们成立了第一家分公司——宁波分公司；2007年，成立策划部，对重点行业进行调查研究；2009年，搬进设计城，这些都是重要的节点。”尹晓丽回忆说，一路走来，都是团队、经验和资源不断积累的过程。刚开始，服务的都是小客户，从2008年开始，逐渐和很多行业标杆、大品牌合作，并打响一场场经典战役，打出了名气。现在，艾美特、三菱重工、美的、格力等知名品牌均是其合作伙伴，公司经营也走上了正轨。
经营战略：聚焦五大优势行业
是追求规模扩张，还是走专业化道路？企业发展之后，这道选择题就不可避免地摆到面前。尹晓丽介绍说，法国有很多设计公司，一干就是几十年，但设计师也就6~7人。和雅马哈维持几十年合作关系的GK公司，也是一家小型设计公司。做规模和走专业化路线，两条路各有利弊，但潜龙想要聚焦行业，不断沉淀，成为相应领域最为专业的公司。
“你仔细观察潜龙的设计服务，都脱不开家电、机械、医疗设备、汽车用品、母婴用品五个领域，切入哪个行业，我们不是马上进入，而是要提前进行多年的积累、沉淀。”潜龙设计运营总监梅贵涛介绍说，进入机械行业前，他们不是急匆匆，而是储备了三年才开始。这为厚积薄发奠定了基础。现在，潜龙有成立控股子公司的潜力，专注于机械行业的设计转型，而机械设备设计也成为龙头业务，为潜龙贡献了约三分之一的收入。
“现在我们开始母婴市场的布局，但并不立即设计产品，而是从事市场研究，研究透了，就可以输出产品设计，输出创新型应用，甚至输出商业模式。”梅贵涛认为，中国有着全世界最大的母婴消费市场，但却没有明显的龙头企业，而通过设计，就可以帮助到这个行业。
从2004年到2012年，潜龙的年产值增长了5.7倍，年复合增长率约27%。而通过成为行业专家，让每单业务的价值最大化，潜龙的增长潜力还有很大。
核心资产——团队、经验、资源
有人曾经问比尔·盖茨：如果你离开公司，还能创造下一个微软吗？比尔·盖茨的回答是：能，只要让我带走最核心的100个人。那么，潜龙最有价值的资产是什么？梅贵涛认为，通过11年发展，潜龙在团队建设上已取得成绩，虽经历过风风雨雨，但核心成员维持稳定，员工的流动性也相对较小。
经验，是潜龙所掌握的一笔隐形财富。企业是如何从小变大的？品牌建设的关键点在哪？潜龙和很多企业一道成长，经常深入企业，慢慢摸透了企业的实质需求，这也让其在设计实践中，少走了很多弯路。从2009年开始，潜龙就开始了知识库的管理，公司内部有一个机房，会对案例、知识进行记录和生成，这个知识宝库，是历年来经验的结晶，也是全公司的共同财富。在知识库的支持下，潜龙团队在协同创新上越走越顺，不断取得更大的成果。
11年发展，潜龙积累了大量行业资源、客户资源，前不久，该公司还加入广东智能装备产业技术创新联盟，这是一个纯市场行为的组织，将行业内最顶尖的公司聚在一起。加入这个联盟，在带来直接收入之余，还将增加潜龙与巨头对话的机会，提升其自身实力。
在企业的发展过程中，也许复利的作用是最关键的。只有通过积累，在团队、经验、资源等方面，每年进步一点点，企业才能取得长足的进步。
展望未来：用互联网思维做设计
一家企业要快速发展，往往是因为赶上了潮流。房地产企业的发展，是赶上了城镇化加速、居民收入提高的潮流；顺德电商企业的扎堆，是赶上了消费模式剧变、网购渐成主流的潮流。那么，潜龙设计未来会遇到哪些潮流呢？梅贵涛表示，他正在密切关注互联网的发展，用互联网的思维做产品，是一种非常不一样的模式，如果不全面对接互联网，就可能被这股潮流吞噬掉。
“用互联网的思维做产品，就意味着要从产品模式向服务模式转变。设计上，要展现对消费者的关爱。互联网的核心是免费，也许以后，我们会推出设计免费的概念，进而寻找到更为强大的商业模式。”梅贵涛表示
除此之外，潜龙还加强与资本联姻，希望通过股权投资、参与创建自主品牌等形式，进行商业模式的更多变革。
【记者手记】追求极致的企业 最易成功
经济社会也如一个生态系统，有的生产食物，有的供应能源，有的提供服务，各司其职，并行不悖。企业寿命不同，赢利能力各异，数以百万计的企业，形成了巨大的经济生态圈。
什么样的企业最容易成功？是拥有规模优势的巨无霸吗？是依靠政策优势而获得垄断的企业吗？笔者的回答是：规模优势固然重要，垄断诚然是致富捷径，但如果在狭窄领域拥有独特专长，这样的企业，可以将价格定在一个让人垂涎的地步，这样的企业，许多都发展成了百年老店。
企业如果首先学会聚焦，因为专注，它会在这个领域表现得相当好。因此，茅台能生产最好的白酒；格力能生产最好的空调；王老吉能生产最好的凉茶；麦当劳能够提供最标准化的汉堡；吉列能提供最人性化的刀片……如果盲目开展多元化实践，还不知道有多少失败在等待着它们呢。在中国，因多元化而遭遇滑铁卢的企业数不胜数。
因为专业，因为能提供最好的产品，因为“我的产品和别人不一样”，企业无形中就拥有了一种定价权。在白酒行业，茅台把价格定得越高，反而卖得越多。而在行业里成为标杆的设计企业，也能让每单业务价值最大化，别人收3万元，我收30万。因为饮水机，我找它设计肯定能大卖；因为医疗设备，我找它设计肯定能大卖。那么我何苦为了省下几十万的前期投入，而让巨大的投资打水漂呢？
拥有独特专长的企业，不仅能活得很久，还能活得很好。
【案例】提价40% 销量不降反增
潜龙设计从机械装备产业切入，让许多老机器披上“新衣服”，具备高性能。该公司为玻璃机械龙头高力威设计的一款产品，让其形象大变，提价40%。更值得一提的是，虽然提价了，但产品的销量却突增一倍多，订单从年头一直排到了年尾。
“高力威的产品是很卓越的，但外观比较陈旧，缺乏看相。此外，由于缺少创新，一些经典产品逐渐老化，无法支撑其成为世界一流、行业一流的企业。”梅贵涛介绍说，设计公司的视角，往往是基于使用者的，比如什么地方该高一点，什么地方该低一点，都要考虑操作工的体验。潜龙在与高力威技术部深入沟通后，确立了新一代产品的开发方向、功能特点和技术布局，并为其设计了可识别的统一形象，“不仅是好看了，更重要是性能有了提升，自动化水平提高，为企业节省了成本。”
“在今年北京的展会上，高力威立即就成为全场焦点，大家在各种地方讨论它，对其产品的更新换代惊叹不已。很快，产品的均价提高了40%，产值提高了近3倍。”梅贵涛介绍说。
由于效果良好，产品供不应求，高力威和潜龙的合作已上升到战略层面，其整个产品线的规划和设计，都由潜龙深度参与。这种精益求精的设计，让潜龙对客户产生了黏性，对其深度“绑定”。
明确定位后 售价“三级跳”
由于没有明确定位，产品自身特色不够，天际电器一直打不开销路，经营也陷入困顿。后来，潜龙与该公司展开深度合作，在多次调研、沟通的基础上，为其明确了思路——做陶瓷家电的专业生产商。战略聚焦后，天际电器迅速打开了局面，原本产品均价100多元没人买，现在提价到300多元反倒门庭若市。在隔水炖和电炖锅两个细分市场，该公司还做到了行业第一。
“天际电器以前对产品线没有明确规划，什么东西好卖，就想上马什么项目，和竞品没有形成差异化。”梅贵涛介绍说，该公司拥有自己的陶瓷厂，对陶瓷的特性非常熟悉，进军陶瓷家电，非常有优势。基于此，双方明确了产品线布局的三大原则：以滋补带动家常、建立完善产品线、让天际成为隔水炖行业的领军品牌。在战略的指引下，潜龙相继为该公司开发出陶瓷电饭煲、陶瓷养生煲、陶瓷电炖盅等产品，其中一款微电脑隔水炖还获得2012“中国家电博览会艾普兰十大最受大众欢迎产品奖”和“中国创新设计红星奖。”
